DET SVENSKA FÖRETAGSKLIMATET

Helsingborg vände rädslan till mod – och fick näringslivets förtroende

Helsingborg har genomgått en kulturresa bort från byråkrati och otrygghet till att politiker och tjänstemän gemensamt vågar ta risker för företagens skull. ”Det handlar om att möta människor av kött och blod och förstå deras villkor och utmaningar”, säger Christian Orsing, kommunstyrelsens ordförande i Helsingborgs stad (M).

Utgångsläget var bekant: lågt förtroende för kommunorganisationen, en känsla hos företagen av att inte bli lyssnade på, och myndighetsutövning som varierat mellan förvaltningarna.

Skillnaden nu är att kommunstyrelsens ordförande, oppositionen och stadsdirektören är eniga om att företagsklimatet ska prioriteras – och att samsynen omsatts i handling.

– Det handlar om en kulturresa. Felrädsla i offentlig förvaltning är hämmande, man vågar inte göra något av rädsla för att göra fel, och det har vi valt att adressera. Poängen är inte att peka finger när något inte blir som man tänkt sig, utan att dra lärdomar av det, säger Christian Orsing, kommunstyrelsens ordförande i Helsingborgs stad (M).

– Vi har bestämt oss för att vi vill vara en av Sveriges bästa platser att driva och utveckla företag på. Det kräver att arbetar aktivt med att förstå vilka behov och utmaningar som finns hos företagen, säger Soraya Axelsson, näringslivsdirektör i Helsingborgs stad.

En väg in, inte en labyrint

Företagaren ska inte behöva vara sin egen projektledare i kontakten med kommunen. Helsingborg har byggt "en väg in" och delat in ärenden i kluster, där olika kompetenser samlas kring gemensamma ärendetyper.

Modellen testades skarpt när ICA skulle etablera sig i staden: koncernledningen bjöds in, alla kontaktytor kartlades, och en person fick företräda företagarperspektivet i diskussionerna – med frågor som "hur hjälper detta mig?" och "vad förväntas jag göra nu?".

– Vi behöver samverka i hela kommunkoncernen så att företagen möter en stad som håller ihop. Det är inte alltid enkelt. Vi ska vara rättssäkra i vår myndighetsutövning och samtidigt förstå företagens verklighet, vad som driver deras beslut och varför tid spelar roll. Det kräver att vi vågar utveckla våra arbetssätt och fundera över hur staden bäst kan bidra till näringslivets utveckling. När vi hittar sätt som fungerar behöver vi också göra dem till en del av hur vi arbetar i hela staden, säger Soraya Axelsson.

Övningen har sedan blivit ett återkommande verktyg för att träna tjänstemän från olika förvaltningar att lösa krockar tillsammans.

Ett exempel som används är det fiktiva caset ”Logistikjätten växer”: ett bolag vill investera 150 miljoner kronor i en utbyggnad och profilera sig på hållbarhet genom att anställa unga från utsatta områden – men bygglovet är inte klart, elnätet räcker inte till de laddstationer man vill sätta in, och frågan om bostäder för nya medarbetare är olöst.

Tjänstemännen får då öva på att koppla ihop bygglovsprocessen med arbetsmarknadsinsatser och energirådgivning, i stället för att låta varje förvaltning hantera sin del isolerat.

Med cirka 15 000 företag i kommunen går det inte att möta alla likadant, så arbetssättet är differentierat efter bransch och storlek – med snabbhet som en självklar del av bemötandet.

– Helsingborg är inte bara byggt av stora företag, vi är så klart måna om att ha dem hos oss. Men tillsammans med de många små och medelstora företagen som ofta har leverantörsrelationer till stora företag bygger vi staden än starkare, genom hela värdekedjan. Personalen ska förstå hur viktiga de är för staden – från det lilla i det stora, säger Christian Orsing.

– Företag har olika behov, och det behöver märkas i vår dialog med dem. För besöksnäringen kan tillsyn och avgifter vara viktiga frågor, medan industrin oftare vill prata energi och infrastruktur. Men oavsett bransch eller storlek ska det vara enkelt att få kontakt med staden och prata om det som är viktigt för just det företaget. Vi behöver möta företag utifrån deras behov, säger Soraya Axelsson.

Rädslan för att göra fel

Utmaningen är, enligt rapporten, inte regelverket i sig utan rädslan för att tillämpa det fullt ut. Många offentliga organisationer håller god marginal till lagens gränser för att aldrig riskera en anmälan – trots att en prövad tillämpning visar att lagen används rätt.

– Det krävs mod för att utmana gamla tankesätt och pröva något nytt. Därför behöver vi skapa utrymme för att testa, lära och justera längs vägen. Rädslan för att göra fel kan annars hålla oss tillbaka och göra det svårare att utvecklas, säger Soraya Axelsson.

Enligt Christian Orsing möttes förändringsarbetet som starkast motstånd just i den klassiska myndighetsutövningen.

– Det mötte motstånd, framför allt kopplat till myndighetsutövningen. Där finns en upplevd konflikt mellan ett hjälpande förhållningssätt och ett opartiskt förhållningssätt. Vi har utmanat det och velat vända på det – tjänstemännen ska förstå vikten av vad företagen i vår stad bidrar med, säger han.

Ett konkret men kontroversiellt grepp har varit att mäta ett nöjd-kund-index för bygglovs- och tillståndsärenden.

– Att kalla den sökande för kund kan uppfattas som kontroversiellt i myndighetsvärlden, men det hindrar inte en opartisk handläggning, säger Christian Orsing.

Dansk inspiration

Kommunen har också justerat delegationsordningen: handläggare har fått stor frihet att fatta beslut på egen hand – men bara när utfallet blir ett bifall. Blir det i stället avslag ska ärendet upp till politiken, så att förtroendevalda kan granska det. Ett mer informellt inslag är "fika med bygglov", där handläggare och företagare möts över en kopp kaffe i stället för i ett formellt ärenderum.

Helsingborg har även hämtat inspiration från dansk förvaltningskultur, där beslut fattas snabbare och korrigeras prestigelöst i efterhand.

– Vi är medvetna om de stora kulturskillnaderna. I Sverige har vi livrem och hängslen, långa processer för lagändringar. Danskarna är snabbare i sina beslut och prestigelösa när de behöver korrigera i efterhand, säger Christian Orsing.

Arbetet sker på flera nivåer: i ledarskapsprogrammet för stadens 500 chefer, i skrivningar om mod i styrande dokument, som kriterium vid rekrytering och medarbetarsamtal och genom att kommunen budgeterar för risk. Priset för bästa misstag är kulturens mest konkreta uttryck: det är accepterat att något går snett, så länge avsikten var god.

Utbildning och resultat

Kompetensförsörjningen knyts till näringslivets behov – dialogen med transportbranschen kombinerades med utbildningsinsatser som gav både medarbetare och nätverk mellan företagen, och byggs nu ut med ett masterprogram i industriell ekonomi från Lunds tekniska högskola.

Resultaten märks redan i tätare kontakt med större företag och politiskt stöd för komplicerade ärenden. Men Helsingborg är öppna med att arbetssättet fungerar bättre mot storbolagen än mot de många små och medelstora företag som utgör majoriteten av näringslivet – en obalans staden nu möter genom branschdialoger snarare än att kopiera storbolagsmodellen rakt av. Som en del av det arbetet har myndighetshandläggare fått träffa företagare direkt.

– Det handlar om att möta människor av kött och blod, förstå deras villkor och utmaningar, och den frustration som finns hos dem, säger Christian Orsing.

Rådet till andra kommuner: sätt frågorna på agendan, skaffa en egen bild av läget, välj ett skarpt verkligt ärende att lära av – och håll i över mandatperioder. En öppen fråga är vad som händer om majoriteten byter sida efter valet.

– Vi är måna om att kulturresan går över blockgränserna, säger Christian Orsing.